رهبری تحول گرا شنبه بیست و یکم فروردین 1389 12:49

مقدمه

رهبران براي موفقيت، نياز به توانايي رفتاري براي انتخاب نقش درست و مناسب براي موقعيت دارند. براي انجام اين مورد، رهبران نياز به انعطاف پذيري شناختي و رفتاري دارند. يک رهبر، نيازمند توانايي شناخت نيازها و اهداف افراد و توانايي تطبيق ديدگاه فردي خود مطابق با فعاليتهاي گروه است.

اهميت رهبري براي حفظ و توسعه فرهنگ سازماني توسط نويسندگاني موفق مورد تاکيد قرار گرفته است. رهبري تاثير ضمني و آشکاري بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهي و فردي عمل مي کند. آيزن باچتال پيشنهاد مي کند که روابط رهبري براي تغيير ارزشها، باورها و نگرشهاي پيروان، مهم و حياتي است. به ويژه اينکه تحقيق آنها بر اهميت رهبري تحول گرا در محيط هاي تغيير شديد به دليل تاثيرات روان‌شناختي بلند مدت، بر رفتار و نگرشهاي پيروان که موجب ايجاد فرهنگي مي شود که تغيير را مي پذيرد، تاکيد دارد. (Duckett & Macfarlane,2003)

در طول بيست سال گذشته، توجه و علاقه زيادي به بررسي پارادايمهاي جديد رهبري نشان داده شده است. بسياري از تعريفهاي اوليه رهبري به نظر مي رسد که روي فرايندهاي عقلايي و شناختي تأکيد مي کنند. به علاوه الگوهاي پيشين رهبري به دليل اينکه از تشريح دامنه کامل سبکها و رفتارهاي رهبري موجود ناتوان بوده‌اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنين انتقادهايي، مفاهيم رهبري تحول‌گرا و تبادل‌گرا (Transactional) پديدار شد. همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتي مديريت روبه‌رو مي شوند، تعيين عملکرد بالا و ويژگيهاي تحول‌گرايانه رهبران مهم و حياتي خواهد شد. (Leban,2004)

رهبري تحول گرا و تبادل گرا

اصطلاحات تحول، تحول گرا و تبادل گرا، مباحث اصلي مطالعات رهبري و استفاده شده براي تمايز بين رهبري و مديريت است. تئوري رهبري تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمايز بين آن دسته از رهبران که روابط قوي و انگيزشي با زيردستان و پيروان برقرار مي‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده اي متمرکز بر مبادله يا تعامل براي ايجاد نتايج اند به وجود آمد.

او مشخص کرد که يک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگيزه هاي بالقوه در پيروان و ارضاي نيازهاي بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگيزشي متقابلي را برقرار مي کنند که پيروان را به رهبران تبديل مي کند. بنابراين رهبري تحول گرا، تعاملي و دوسويه (Mutual) است. (Duckett & Macfarlane,2003)

باس و آووليو رهبري تحول گرا را رهبري‌اي تعريف کرده اند که زماني اتفاق مي افتد که رهبر علاقه اي را ميان همکاران و پيروان خود برمي انگيزد، تا کارشان را از يک ديدگاه جديد نگاه کنند. رهبر تحول گرا از رسالت يا بينش سازمان آگاهي ايجاد مي کند و همکاران و پيروان را براي سطوح بالاتر توانايي و پتانسيل، توسعه مي دهد. علاوه بر اين، رهبر تحول گرا همکاران و پيروان را تحريک مي کند که فراسوي منافع خودشان به منافعي توجه کنند که به گروه بهره برساند.

در مقابل، رهبري تبادل گرا، شامل مبادله منابع سازماني و پاداشها اقدام و عملکرد است. برنز پيشنهاد مي کند که رهبري تبادل گرا محدود به سلطه است، زيرا منابع کمياب هستند و قدرت، پراکنده است. بنابراين اختيار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، يک مبادله اقتصادي و هزينه-منفعت را با پيروان دنبال مي کنند. در اين مورد، نيازهاي مادي و رواني به جاي عملکرد کاري مورد انتظار، ارضا مي شود.

در مقايسه با رهبري تحول گرا، رهبري تبادل گرا هنگامي اتفاق مي افتد که رهبر، پيرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، يا تنبيه مي کند. رهبران تبادل گرا را به عنوان رهبراني توصيف مي کنند که بر استانداردهاي کاري، تکليف ها و هدفهاي وظيفه گرا، تمرکز و تأکيد دارند. به علاوه، رهبران تبادل گرا گرايش دارند كه روي تکميل وظيفه و پيروي (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و اين رهبران براي تأثير بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبيه هاي سازماني تمرکز دارند. (Mandell & Pherwani,2003) (جدول 1)

به دليل اينکه در اين مقاله به بررسي رابطه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا پرداخته خواهد شد، بنابراين در اينجا به شيوه‌هاي رهبري تحول گرا، پرداخته مي شود.

الف- ملاحظات فردي

ملاحظات فردي مرتبط با رفتارهاي رهبري تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محيط کار است. رهبراني که از اين شيوه رهبري استفاده مي کنند، ملاحظاتي براي نيازهاي کارکنانشان نشان مي دهند و آماده‌اند تا توسعه رفتار محيط کار مناسب را تشويق و مربيگري کنند.

ب- انگيزش الهامي

افزايش هشياري کارکنان درباره رسالت و بينش سازمان و تشويق ديگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلي شيوه انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. انگيزش الهامي، به اصل وجودِ (ماهيت) سازماني مي پردازد، تا به شخصيت رهبر. رهبراني که از انگيزش الهامي به عنوان رفتار رهبري استفاده مي کنند، ايده ها و بينش خود را به کارکنانشان با شيوه هاي واضحي منتقل كرده، کارکنان را تشويق مي کنند تا فراتر از استانداردها توسعه يابند و بنابراين خود آنها و سازمان رشد و توسعه يابد.

ج- تحريک عقلاني

رهبراني که از نظر عقلاني کارکنان را تحريک مي کنند خلاقيت و پذيرش چالشها را به عنوان بخشي از کارشان تشويق مي‌کنند. آنها شيوه هاي رفتار با مسائل و مشکلات، را در يک رفتار عقلايي به کار مي برند. آنها در تمام مشکلات در يک شيوه آرام و محاسبه شده با کارکنانشان کار مي کنند و از تکنيک هاي حل مسأله براي رسيدن به تصميمهايي استفاده مي کنند که اتفاق نظر متقابل بين رهبران و کارکنان را منعکس مي سازد.

د- تأثير آرماني

تأثير آرماني، رفتاري است که پيروان را به استفاده از رهبرانشان به عنوان الگو تشويق مي کند. اصطلاح ديگري که براي تشريح اين شکل رهبري استفاده شده، کاريزما است. در مرکز و هسته تأثير ايده‌آل، ايجاد ارزش هايي قرار دارد که الهام‌آور و معنادار هستند و حس هدفمندي را در افراد ايجاد مي کنند.

رهبراني که در تأثير آرماني بالا هستند، همچنين حس قوي ثبات کنترل عاطفي دارند. آنها باور دارند که تغيير و متحول کردن پيروانشان از راه ارتباطات، الگو دهي نقش و تشويق، استراتژيهاي مناسب براي رسيدن به مأموريت و هدفهاي سازمان است.

به طور خلاصه، شاخصهاي اصلي تأثير ايده‌آل، عبارتند از: الگودهي، ايجاد و تشريح ارزشها، مهم و معني‌دار بودن، حس هدفمندي، اعتماد و اطمينان به پيروان، عزت نفس، حس کنترل عاطفي و

خود سازماني(خود تعييني). (Sarros & Santora,2001)

باس فرضيه اي را مطرح مي کند که رهبران تحول گرا به احتمال بيشتري، به عنوان رهبراني موثرتر و ارضاکننده تر نگريسته مي شوند و اين را با استفاده از پرسشنامه رهبري چند عاملي در سراسر بخش خصوصي و عمومي آزمون کرد. نتايج او نشان مي دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتري با سرپرستان و پيروان خود برقرار كرده، کمک بيشتري به سازمان مي کنند. به علاوه اينکه او پي برد کارکنان تمايل بيشتري براي اعمال تلاش بيشتر و افزايش استانداردها براي رهبران تحول گرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردي به اين معني است که رهبري تحول گرا منجر به اتخاذ ريسک بيشتر و سطوح بالاي فعاليت کارآفرينانه مي شود. هنگامي که يک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نياز دارد که رهبري تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش يابد. (Duckett & Macfarlane,2003)

باس مطرح مي کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتري از موفقيت در محيط کار دسترسي پيدا مي کنند. او اشاره مي کند که رهبران تحول گرا، در مقايسه با رهبران تعامل‌گرا، بيشتر ارتقا پيدا مي کنند و نتايج مالي بهتري را به وجود مي‌آورند. او همچنين مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضي کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندي کرده‌اند. (Mandell & Pherwani,2003)

هوش عاطفي

هال و لرد اشاره مي کنند که هم دليل نظري، و هم تجربي قوي‌اي وجود دارد که فرض کنيم تعهد عاطفي رهبر به يک هدف، ادراکها و قضاوتهاي زيردست را رنگ مي دهد. در اين زمينه، مدلهاي غالبِ شکل دهي احساس، نشان مي دهند که دريافت کنندگان به طور خودکار اطلاعاتي را با توجه به عاطفه مرتبط با هدف ارائه شده ذخيره مي کنند. (Brown & Keeping, 2005)

گاردنر الگويي را متشکل از هشت نوع هوش ارائه کرده است که شامل: هوش مکاني، موسيقيايي، درون فردي، ميان فردي، جسماني_ حرکتي، هوش طبيعي، زباني و هوش منطقي-رياضي است.

استرنبرگ سه نوع توانايي ذهني را مشخص مي کند: هوش تحليلي، هوش خلاق، و هوش عملي.

هوش عاطفي از اين شناخت و واقعيت ايجاد شده است که هوش، نه فقط شامل توانايي مجرد(انتزاعي) و عيني بلکه شامل توانايي اجتماعي نيز مي باشد.

هوش اجتماعي به شکل زير تعريف مي شود:

توانايي شناخت حالتهاي دروني ، انگيزه ها و رفتارهاي خود و ديگران و کنش با آنها به گونه بهينه، بر اساس آن اطلاعات.

هوش ميان فردي به عنوان توانايي شناخت افراد ديگر، چگونگي انگيزش آنها و چگونگي کار کردن با آنها كه به گونه مشارکتي تعريف مي شود.

هوش درون فردي عبارتست از توانايي براي شکل دادن شناخت درست خود و قادر بودن به استفاده از آن، براي فعاليت موثر.

هوش عاطفي از مفاهيم هوش ميان فردي و هوش درون فردي كه نشئت گرفته است.

در سال 1990، سالووي و ماير از اصطلاح هوش عاطفي به عنوان زير مجموعه اي از هوش اجتماعي استفاده کرد که عبارت است از:

توانايي نظارت بر احساسات و عواطف خود و ديگران براي تمايز بين آنها و استفاده از اين اطلاعات براي هدايت تفکر و عمل فرد.

مفهوم هوش عاطفي متشکل از تمايل، براي موارد زير است:

ارزيابي و بيان احساسات و عواطف در خود و ديگران؛ نظم دهي احساسات و عواطف در خود و ديگران و استفاده از عواطف و احساسات در شيوه هاي تطبيقي.

گلمن، مفهوم هوش عاطفي را به دو بعد گسترده تبديل کرد که شايستگي فردي ناميده شد. شايستگي فردي، متشکل از : خود آگاهي، خودتنظيمي، و انگيزش است. شايستگي اجتماعي مرتبط با تعامل فرد با ديگران است و متشکل از : همدلي و مهارتهاي اجتماعي(مثل ارتباطات، رهبري و همکاري) است. (Duckett & Macfarlane,2003)

درباره ماهيت دقيق هوش عاطفي اتفاق نظر وجود ندارد. هوش عاطفي را متشکل از اين پنج ويژگي مي دانند:

1. شناخت عواطف و احساسات خود؛

2. شناخت چگونگي مديريت آنها؛

3. خودکنترلي عاطفي؛

4. شناخت عواطف و احساسات يا همدلي ديگران؛

5. مديريت روابط. (Barling,et,al,2000)

در طول دهه گذشته دو الگوي متمايز و متفاوت، اما مرتبط، درباره هوش عاطفي پيشنهاد شده است: الگوي توانايي و الگوي ترکيبي. الگوي توانايي احساس و عاطفه را با هوش ترکيب و الگوي ترکيبي ويژگيها را با رفتارهاي اجتماعي و شايستگي ها ترکيب مي کند. (Brown,et.al,2006)

هوش عاطفي و رهبري تحول گرا

ريشه هاي هوش عاطفي، در تئوري مديريت کلاسيک قرار دارد. براي مثال، در سال 1995، روبرت كاتز بحث مي کند که عملکرد يک مدير مؤثر و کارآ، بستگي به سه نوع مهارت پايه اي: (مهارت فني، مهارت ادراکي و مهارت انساني) دارد. حتي تا اين هنگام و اوايل دهه 1940، نظريه‌پردازان فعال در مطالعات رهبري دانشگاه اوهايو زير سرپرستي همپيل مفاهيم ساختار و ملاحظات را با ارائه مفهوم اثربخشي رهبر در ايجاد اعتماد متقابل و سازگاري بين سرپرست و گروه او را ايجاد كرده، توسعه دادند. در نهايت پيشنهاد شد كه بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا، رابطه وجود دارد. مقايسه آنها در (شکل 2) نشان داده شده است.

گلمن به گونه‌اي قوي بحث مي کند که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. دلايل متعددي وجود دارند که چرا افرادي که هوش عاطفي بالايي دارند به احتمال بيشتري از رفتارهاي تحول گرا، استفاده مي کنند. نخست اينکه، رهبراني که مي دانند و مي توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند، مي توانند به عنوان الگو براي پيروان خود باشند و بنابراين اعتماد و احترام پيروان خود را به رهبران افزايش مي دهند. اين مطابق با اصل تأثير آرماني است.

دوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي دارند با تأکيد بر شناخت احساسات و عواطف ديگران، انتظارات پيروان را تا حد معقولي تحقق مي بخشند و اين نشانه اي از انگيزش الهامي است.

سوم اينکه، عنصر و جزو اصلي ملاحظات فردي، توانايي شناخت نيازهاي فردي پيروان و تعامل مطابق با آنها است. رهبراني که هوش عاطفي بالايي از خود نشان مي دهند با تأکيد مثبت بر همدلي و توانايي مديريت روابط به شکل خوب، به احتمال زياد ملاحظات فردي بالايي نيز نشان مي دهند. (Barling,et,al,2000)

پژوهشگران بسياري، تلاشهاي خود را بر رفتارها و ويژگيهاي رهبران مؤثر و کارآمد متمرکز کرده اند. براساس نظر گلمن اکثر رهبران کارآ درجه بالايي از هوش عاطفي را دارا هستند. او مي گويد که: هوش عاطفي جدايي ناپذير از رهبري است. بدون آن، يک فرد مي تواند بهترين آموزش را داشته باشد، ذهن تحليلي قاطع و ايده هاي زيرکانه داشته باشد اما نمي‌تواند رهبر بزرگي شود». هوش عاطفي نقش مهم فزاينده اي در بالاترين سطوح شرکت، يعني جايي را که تفاوتها در مهارتهاي فني اهميت ناچيزي دارند، ايفا مي کند. (Mandell & Pherwani,2003)

سوسيك و مرجرين چهار اشتراک بين هوش عاطفي و رهبري تحول گرا را به اين گونه ارائه کرده اند:

1. استانداردهاي حرفه اي ِ رفتار و تعامل، که مرتبط به تاثير ايده آل يا کاريزما هستند.

2. انگيزش، که مرتبط با عنصر انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. رهبران داراي هوش عاطفي در کنترل و تاثير بر حوادث زندگي تواناتر هستند.

3. تحريک عقلاني.

4. تمرکز فردي روي ديگران که مرتبط با ملاحظه فردي است. (Brown,et.al,2006)

اين دو پيشنهاد مي کنند که جنبه هاي ذکر شده براي برقراري و مديريت روابط عاطفي قوي با پيروان، ضروري و لازم است.

لويس مي گويد که: عاطفه مثبت و اشتياق، براي بالا بردن و ارتقاي حالت عاطفي پيروان ضروري است. تاثير عاطفي، اغلب مرتبط با جنبه هاي تاثير ايده آل و انگيزش الهامي رهبري تحول گرا است. رهبري که داراي هوش عاطفي است بهتر مي‌تواند پيروان را بشناسد و روي آنها تاثير بگذارد.

از لحاظ نظري، شيوه‌اي وجود دارد که در آن هوش عاطفي مي تواند به شناخت ما، از رابطه بين رهبري تحول گرا و نتايج مطلوب، کمک کند و آن، اين است که هوش عاطفي مي تواند به طور علـّي، مقدم بر رهبري تحول گرا باشد. اين بدان معني است که يک رهبر با هوش عاطفي بالاتر، به احتمال بيشتر از رهبري تحول گرا استفاده مي کند و بر خلاف رهبري مبتني بر پاداشِ مشروط، هوش عاطفي آنها به آنها اجازه مي دهد که شناخت عالي از آنچه که پيروانشان را بر مي انگيزاند، پيدا کنند. بنابراين مي توان گفت: هوش عاطفي به گونه مثبت با رهبري تحول گرا و به گونه منفي با رهبري مبتني بر پاداش مشروط، يا رهبري بي قيد و بند، رابطه دارد.

نتيجه گيري

رهبري تحول گرا، مرتبط با عملکرد سازمان (واحد) است. با توجه به سودمندي رهبري تحول گرا، توجهات به مسائل ديگري، مثل چگونگي ايجاد و توسعه آن و عوامل مرتبط که ممکن است زمينه را براي استفاده افراد از رهبري

تحول گرا فراهم سازد، معطوف شده است. نتايج اين مقاله نشان مي دهند که هوش عاطفي پيش نيازي براي رهبري موفق است. دلايل متعددي وجود دارند که چرا افرادي که هوش عاطفي بالايي دارند، به احتمال بيشتر از

رفتارهاي تحول گرا، استفاده مي کنند؟ نخست اينکه، رهبراني که مي دانند و مي توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند مي‌توانند به عنوان الگوي نقش براي پيروان خود باشند و بنابراين اعتماد و احترام پيروان خود به رهبران را افزايش مي‌دهند. دوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي دارند با تأکيد بر شناخت احساسات و عواطف ديگران، به گونه‌اي ايده‌آل تا اندازه‌اي که انتظارات پيروان مي تواند افزايش يابد آنها را تحقق

مي بخشند. سوم اينکه، رهبراني که هوش عاطفي بالايي از خود نشان مي دهند بر همدلي و توانايي مديريت روابط به شکل خوب و ملاحظات فردي تاکيد دارند.

 منابع :

1. Barling, J. and Slater, F. and Kelloway. E.(2000). transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21, pp. 157-161.

2. Brown, F. W. and Bryant, S. E. and Reilly, M. D.(2006). Does emotional intelligence – as measured by the EQI – influence transformational leadership and/or desirable outcomes? Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27, pp. 330-351.

3. Brown, D. J. and Keeping, L. M.(2005). Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect. The Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 245–272.

4. Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317.

5. Leban, W. Zulauf, G.(2004). Linking emotional intelligence abilities and transformational leadership styles. The Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25, pp. 554-564.

6. Mandell, B. and Pherwani, S.(2003). RELATIONSHIP BETWEEN EMOTIONAL INTELLIGENCE AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE: A GENDER COMPARISON. Journal of Business and Psychology, Vol. 17, pp. 387-404.

7. Sarros, J. C. and Santora, J. C.(2001). The transformational-transactional leadership in model. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 22, pp. 383-393.

_ محمدرضا كوثرنشان: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت اجرايي در پرديس بين المللي دانشگاه تهران

_ _ محمد شهبازي: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه علامه طباطبايي

_ _ _ مهدي جواهري كامل: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه اصفهان

 

نوشته شده توسط عبدالرضا فضلی  | لینک ثابت |